1#
t T
发表于 2009-09-21 17:20 |只看楼主
摘要：  
      知识管理不是万灵仙丹，企业若无正确的KM策略目标，若没有妥善解决人性面结合科技面的两难，KM可能被丢进垃圾箱.
     最关重要的是区分企业核心竞争力和知识管理的关系。

  个人认为：企业核心竞争力取于商业模式，知识管理可以保证好的商业模式的成功；不好的商业模式，再好的知识管理也没有用；反之亦然。

    -本文提出五个案例，值得重视。


　    目前企业对于知识管理大都已具备基本概念，也能够意识到知识管理的确是提升企业竞争力的利器。虽然很多人对显性知识、隐性知识、学习信组织等名词琅琅上口，不过最怕老板一时性起，或一知半解的推动KM；或不得其门而入，或弄得人仰马翻，减低了知识管理应有的价值。

　　有些企业将知识管理想得太过简单，以为建置了 Notes 或是 Exchange 平台，让员工可以分享 Office 文件档案，然后指派一位知识长（CKO, Chief Knowledge Officer），再办几场有关知识管理的读书会，以为就是知识管理。
　　事情当然没有那么单纯。


推动KM不应掉以轻心

　　许多负责推动 KM 的人员会遇到的：

      第一个实务上的困难是，到底什么资料放进知识库才有效益？资料的筛选、整理、分类，有没有什么原则可以参考？

     第二个常见的问题是，如何鼓励员工愿意分享和贡献？有什么激励措施可以参考？如何和绩效制度整合？另外，当企业知识某部分已经 e 化完成之后，应该如何进行权限控制，以防被员工将档案外流至竞争对手的手中？

　　知识的分享或保护，都有实务管理上的需求及考量。不过最重要的是，如果没有先将企业之所以要推展 KM 的策略目标定义清楚，便很容易误范下"敝帚自珍"或"矫枉过正"的毛病，那么到头来很可能都会让原本的 Knowledge 成了一堆 Garbage ！

敝帚自珍　不清楚核心竞争力

　　"敝帚自珍"的毛病，大都起因于对自己的核心竞争力（Core Competence）定义不清，让我们看看具体的案例。

　　案例一：上海永和豆浆大王，已在中国大陆成功地发展出连锁经营体系。当初为了发展连锁体系，必须将各种口味配方撰写成"标准作业手册"，业主担心一旦标准化后，员工离职将会带走其 Know－how，而培养更多潜在竞争者。但引进国际资金后，衡量其利弊得失，决定采取较为开放的策略，完全以书面标准化的作业程序，辅以密集的人员培训计划，终于使其成功地快速发展成为含盖上海、北京的大型连锁通路。

　　案例二：台湾某家经营网路购物的业者，已将各种网页规范、定购流程、回馈意见等机制，制作成标准程序的网页，不过却怀疑资料可能已经外流至竞争对手，因为似乎有竞争对手以新近员工的身份潜入公司，将其标准程序规范资料撷取完成后即离职，使其竞争力不断流失，营业绩效每况愈下，因此该业者打算将所有的标准作业流程，通通采取严格的阅读限制及加密保护措施，以改善其竞争力逐渐流失的现象。

　　很多业者习惯以"留一手"的做法来保持竞争优势，不过也要看看保留的东西到底对还是不对。


　　上海永和豆浆大王的口味是核心竞争力吗？某网路公司经营绩效不佳的理由，是因为标准作业程序及网页设计流程外流所致吗？

　　以永和豆浆大王的例子来看，快速发展连锁体系以及物流系统，员工训练的模式，才是其成功的关键，口味配方的流失，和其核心竞争力的影响根本上就没有直接的关系，否则在麦当劳打工的工读生，不就都成了麦当劳潜在的竞争者了？
　　案例中的某网路公司，居然让新进员工得以接触到自认为核心竞争力的资料，正显示出内部控制以及员工契约法务面的管理措施，根本就没有通盘的规划，足以种下日后失败的种子。而该网路公司的经营绩效不振，恐怕其营运模式及收费模式的偏差才是主因，该业者引以为傲的作业流程标准化程序流失与否，其实和经营不振的状况没有直接的关系。

矫枉过正，不了解人性与科技面

　　"矫枉过正：则可能是对人性和科技面所产生的问题及解决能力没有正确的认识。

　　案例三：国内某电子业OEM大厂，为了不让核心研发知识外流，建置了复杂的信息系统，将各种文件层层加密，不允许同仁擅自储存、修改、打印、上传、下载、任何的编修动作，都需要透过"文件管制中心系统的"签核流程"审核通过，才能公布、打印或传阅。不过在某次信息中心清查中却意外地发现，员工可以将档案以E-mail 夹档的方式，传至公司外部的服务器，并且有若干的设计图已经外流。
　　信息科技虽然能够保护重要档案不至于流失或者是被复制，但仍然无法百分之百防止有心人的窃取和破解，花费了大把钞票所建置的层层保护措施及集中控制所带来的不便，有时反而更激发有心人想要挑战及破解的企图心，唯有透过法律面的规范，以及对于人员操守的考核及长期教育的补充，才能减低核心知识内容外流的概率。

一线之间，避免边际效用递减

　　知识资讯价值的高低，并不在丰富与否，而在于是否及时、适地、过量。企业通过会建置丰富的知识库，希望吸引同仁上线创作或阅读；或是以电子报的形式主动传递到同仁的信箱中。不论使用何种方式，都必须清楚的认识，知识内容的边际效用递减，Knowledge 和 Garbage 的差别往往只在一线之间。
　　案例四：某横跨台湾及大陆的制造业，已建置完备的 Intranet 系统及 Notes 资料库，正逐步实施 KM 计划，负责 KM 资料库的同仁，相当尽职的输入了大量的资料库，但却发现员工的使用率极低。连带也使得老板推动 KM的美意大打折扣，员工对 KM 没有共识，该同仁的工作热情也逐渐降低，让整个辛苦建置的 KM 系统愈来愈像公式化的表面功夫。
　　案例五：某企业的同仁，对知识管理的新知甚有兴趣，非常热心的扮演起信息传播者的角色，不定期将各种最新信息、业界新知，以及个人的心得感想等，以电子报的形式，固定发送给全公司的同仁，但在某日却不经意地发现，其辛苦编辑的电子报被若干同事认定为打扰工作的垃圾邮件（Junk Mail），随手就丢到"资源回收桶"删除，使该同仁沮丧不已。
　　一套规划完善、内容丰富的KM知识库，却无法引发同仁的兴趣去使用，已经不是信息科技可以解决的问题了。只有透过社群运作的机制，并与实际的绩效考核制度结合，才是引发同仁热情参与的关键。该名同仁热心寄电子邮件给同事的各种丰富信息，若以不正确的形式，不正确的时间，传送到不需要的人员手中，就很可能成为别人眼中的垃圾。
　　如果在推动 KM 过程中，发生了下列各种征兆，那可得特别注意，因为你的 Knowledge 很可能就会在不久的时间内成为 Garbage。

知识管理沦为垃圾的七大征兆

　　第一、知识供需失调，期望不一。
　　知识的供给端和需求端，对彼此的认知不同，过度的期望，往往是失望的开端。例如企业只求不断扩充知识库来源，希望员工多多吸取新知，却不问员工对新知的需求为何；或企业希望员工多多创作分享，却无法让员工解除对于分享知识的威胁感，都会让知识管理的推动遭遇到莫大的阻碍。
　　第二、过时的、无法即时传达的知识。
　　知识的效益是有时效性的。但"时效性"的定义，指的是使用者需要的时间，而不是信息本身发生的时间，新闻和历史都有其价值，但当使用者需要查阅某种特定条件下的资料，却无法即时回应给他完整的信息时，知识传递的效果便会大打折扣。
　　第三、无法解决实际问题或发挥效用。
　　知识库中的内容如果无法对工作者在工作上产生实质的帮助，解决特定的问题，或协助决策支援，即使拥有再多的资料，充其量也只扮演了图书馆的角色罢了。
　　第四、不正确的情境，不正确的形式。
　　以研发为主和以行销为主的企业，需要收集的信息及所要发展的知识当然不同；快速发展中的企业，以及有组织包袱的企业，所应该使用的知识传递方法，亦有所差异。知识库、电子报、讨论区、文件库、e-Learning等工具对于不同的知识内容，也都各有不同的适用领域和适用时机。
　　第五、传递给不正确的人。
　　生产、行销、人资、研发、财务等企业各功能，或专案组织成员，需求的知识当然不同，绝对无法满足所有人对特定知识的需求，应该是在有限的范围、有限的功能内，提供最完整的内容。而这也正是为什么近来企业入口网站 （EIP , Enterprise Information Portal）和知识管理系统如此密不可分的原因。
　　第六、使用率低的知识库。
　　任凭你考虑的多么细密，建置的多么充实，一个没有使用者棒喝的知识库，就没有任何价值可言。
　　第七、无法有效扩散、传播、分享。
　　将企业知识 e 化的终极目的，在于可以快速扩散、传播、分享、享受其经济效益。因此在权限控管范围内的特定人员，对于特定知识的分享及流通，应该拥有充分的自由，有关资料加密及保护的相关技术，则是另外的议题。如果你只是要记录和储存过去的文件和档案，那么你真正需要的应该只是文件管理的功能而已。

KM创造知识型企业

　　知识的分享或保护、代表两个极端的措施，须在不同的情境下，发挥不同的作用。采取分享策略时，应有社群（Community）的经营着手，不论是实际或是虚拟社群，都需要营造良善的群组协同（Collaboration）环境，采取保护策略时，应有信息安全的技术面，再搭配员工契约的法律面，才能达成具体效果。
　　在分享和保护间，Knowledge 或 Garbage的价值往往是很主观的认定，不同的时间、不同的对象，可能会有不同的诠释。在企业e化的过程中，先学习拿捏好上述分寸，避免让 Knowledge 成为 Garbage；更进一步，将别人眼中的 Garbage 转换成为自己的 Knowledge，或许才有资格称为一个真正的"知识型企业"吧？


廖肇弘